60 Prozent der Six-Sigma-Veränderungsprojekte scheitern. In einem Artikel des Wall Street Journals vom 14. Juni 2012 geht der Autor eindrücklich auf diese Thematik UND Problematik ein.
Der Beitrag in diesem Blog wurde gemeinsam mit Hans-Gerlach Woudboer verfasst.
Der Artikel im Wall Street Journal macht nachdenklich und sehr betroffen. Er stellt Vieles infrage, an das man selbst in den vergangenen Jahren geglaubt und das man auch vertreten hat.
Veränderungsprojekte laufen in der Regel gut an, doch dann gehen sie irgendwann unter oder fangen wieder bei Null an.
Zentrale Aussage:
«After the project expert moves on to another project and top management turns its focus to another group of workers, implementation starts to wobble.»
Wenn der Projektexperte sich einem anderen Projekt zuwendet und das Management einen anderen Fokus angeht, ist dies gleichzeitig auch der Moment, an dem die Umsetzung des Projektes scheitert.
Hier der Link zum vollständigen Artikel:
Nun denken Sie vielleicht …
… hier geht es ja nur um Six Sigma! Das interessiert mich überhaupt nicht.
Falsch! Es muss Sie interessieren, weil gerade das Scheitern von Projekten ein zentrales Thema ist und auch Sie damit konfrontiert sind.
Versuchen wir es mal mit einen Umweg:
Wenden wir uns ISO 9000 oder irgendeiner anderen Norm zu. Diese Zertifizierungen scheitern nie, weil die Systeme immer zertifiziert werden (uns ist keine Organisation bekannt, die jemals NICHT zertifiziert worden wäre).
Eine Zertifizierung ist gewissermassen der Nachweis, dass die Systeme «funktionieren». Dem ist aber in Wirklichkeit nicht so. Denn hier gelten die 60 Prozent ebenso. Doch es ist noch weitaus schlimmer. Die Systeme werden oft ohne AKTIVE Unterstützung des Managements implementiert und liegen dann in der Verantwortung von Personen, die hierarchisch schlecht positioniert sind und im Auftrag des jeweiligen Managements eine mehr oder weniger leidige Aufgabe erfüllen.
Stellen Sie sich nun einmal vor, dass infolgedessen keine systematischen Verbesserungsprozesse umgesetzt und am Leben erhalten werden. In diesem Fall würde ja nur dokumentiert und festgezurrt, was man eigentlich vermeiden wollte. Und es werden diejenigen Personen in ihrer Machtposition gestärkt, die über die Ausprägung und Ausrichtung der Systeme entscheiden.
Die Tatsache, dass diese Systeme zertifiziert sind, verschleiert, dass die 60- Prozent-Quote auch hier gilt. Wir können hier nur auf Vermutungen zurückgreifen: Es sind in Wahrheit deutlich mehr als 60 Prozent.
Wenn die Einführung von Qualitätsprogrammen, Managementsystemen, Prozesskostenrechnung, Lean Six Sigma, Six Sigma, Normen, Business Excellence, EFQM, Prozessmanagement usw. sich von der Akzeptanz her in Organisationen festsetzen sollen, dann führt kein Weg an Excellence-Now vorbei.
Warum kein Weg an Excellence-Now vorbei führt.
Excellence-Now geht vom Menschen aus. Und nicht von einer Methode. Dem Menschen sind Methoden herzlich egal. Wenn wir das richtig verstehen und auch richtig umsetzen, dann sind wir in der Lage, mit Excellence-Now einen Akzeptanzteppich auszurollen, auf dem dann jedes Projekt hochgezogen werden kann. Und das ohne Akzeptanzverlust und mit hoher Realisierungswahrscheinlichkeit.
In meiner Vision würde ich mit Excellence-Now dafür sorgen, dass 70 Prozent der Projekte erfolgreich sind! (Hans-Gerlach Woudboer)
Was John Kotter sagt:
John Kotter ist DIE Autorität auf dem Gebiet der Veränderungsprozesse und hat dieses Thema mehr als 30 Jahre studiert. Bekanntheit erlangten v.a. seine 8 Veränderungsstufen.
Das Interessante an seiner Theorie ist, dass innerhalb der 8 Veränderungsstufen keinerlei Managementmethoden Erwähnung finden. Wir sind jedoch der Meinung, dass die eine oder andere Managementmethode in der Anwendung trotzdem sinnvoll und notwendig ist und nicht einfach ignoriert werden sollte.
Die 8 Stufen nach Kotter
1. Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen.
2. Eine Führungskoalition aufbauen.
3. Vision und Strategien entwickeln.
4. Die Vision des Wandels kommunizieren.
5. Empowerment auf breiter Basis.
6. Kurzfristige Ziele ins Auge fassen / Short Term Wins generieren.
7. Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen ableiten.
8. Neue Ansätze in der Kultur verankern.
Was Herr Vilfredo Pareto dazu sagt:
Wenn wir von Pareto her denken, dann ist es möglich, mit 20 Prozent des Aufwandes 80 Prozent der Ergebnisse zu realisieren. Das setzt jedoch im Veränderungsmanagement voraus, dass wir beginnen, auf einer anderen Ebene zu denken und bereit sind, gewohnte Pfade zu verlassen.
Damit meinen wir: das Denken vom Menschen her. Womit wir bereits wieder da angelangt sind, wo es gleichzeitig darum geht, die 8 Stufen von Kotter zu verlassen und nach eigenen Wegen zu suchen UND diese zu finden. Damit dieser Schritt uns als Menschen weiter bringt und somit auch die Organisation, in der wir leben. Die 8 Stufen von Kotter sind richtig. Entscheidend wird jedoch das individuelle und persönliche Verständnis sein, das sich hinter diesen 8 Stufen verbirgt.
